1、框架理念不同：传统组织的绩效管理，基本遵循这从目标制定、绩效执行、绩效评价和绩效沟通的“四部曲”.

沈阳OKR绩效管理则不然，它将目标管理和评价管理分离开来。目标管理专注于目标的设定和目标的达成及反馈，而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报.

也就是说，沈阳OKR绩效管理将传统的绩效管理铁桶一般的“四步曲”拆解成了上半环和下半环两个半环。上半环专注于价值创造，下半环聚焦于公正的价值评价。这看似是一个小小的变化，却恰是绩效管理领域的一大步，它将绩效管理成功推进到了绩效使能时代。沈阳OKR绩效管理模式下，绩效评价无须看当初目标的完成率，而只关注最终绩效贡献的大小。也许员工在制定目标时制定了一个特别具有挑战性的OKR，比如：2018年销售收入较上一年翻番。而实际上在绩效评价时，员工只提升了50%，也即目标完成率只有50%，但这50%已经非常难得了，在团队中的贡献也是属于数一数二的，那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是卓越。

2、目标制定方式不同：传统绩效管理方法在制定目标时，更多地强调目标需要自上而下层层分解。似乎，思考是高层的事，基层无须思考，只需要按照高层的指示去执行即可。也因此，部分企业在应用OKR时，把OKR用成了另外一种自上而下任务分解的工具，然后发现沈阳OKR绩效管理和传统绩效管理工具并无不同。而实际上，OKR更强调自下而上的目标制定，即让员工充分发挥其主动性，帮助组织一起寻找突破方向，制定组织OKR，然后再思考自己能为这个组织目标做些什么，制定个人OKR。在从组织目标制定到个人目标制定这整个目标制定过程中，员工都要充分参与。员工不是仅仅被告知组织目标，而是在一起“打造”属于他们共同的组织的未来。这能增强员工对组织目标和个人目标的承诺感，从“要我做”变成“我要做”，从“被动执行”变成“主动参与”。当员工觉得目标是自己的目标，而不是被强加的目标时，其基于意愿而愿意付出的热情才会被点燃。

3、目标公开方式不同：传统绩效管理假定目标是上级和下属之间的约定和承诺，因此只需要主管和员工双方知晓即可。也即是说，传统绩效管理模式下，目标只在主管和员工之间可见。但OKR则全然不同，员工制定的OKR，默认情况下是全公司可见的。公司内任何一个员工，都可以随时查阅其他成员的OKR。

4、辅导方式不同：在传统绩效管理模式下，绩效辅导似乎是主管的特权。主管提供绩效辅导，下属被动接受主管辅导。也因此，很多员工反馈说，绩效辅导像是在例行公事，十分无趣。在这整个过程中，由于地位的不对等以及信息的不对称，下属只得被动接受，这实际上算不上是沟通，沟通是信息的双向流通，这顶多只能算作是信息的上传下达。而对于主管而言，这或许就是公司要求的不得不做的一次例行公事。这种局面让很多企业的绩效辅导最后只是走走过场，并无实质效果。也正是因为这样的原因，很多企业干脆就认为绩效辅导没有用处。

沈阳OKR绩效管理倡导开放平等的氛围。由于目标是全员公开的，所有成员都能看到其他人的目标，以及目标的推进进展情况。因此，每个人都可以对他人的目标完成情况进行点赞和评论。“三人行，必有我师。”其他人的评论意见于被评论人而言，就是一种非正式的辅导。如果你把OKR当作是员工发布的一个帖子，那么其他人就像是在逛贴吧一样，可以随时对员工的这条“帖子”进行回帖操作。这种社交化辅导不仅拓展了辅导的广度，同时也增强了辅导的趣味性，寓教于乐